各位领导、各位同事：大家好！

今天想和大家分享一本对我、对咱们银万人力资源工作，甚至对公司整体发展都极具启发的书 —— 彼得・德鲁克的《卓有成效的管理者》。作为 “现代管理学之父”，德鲁克在半个多世纪前写下的文字，放到今天的私募行业里，依然像一把精准的 “钥匙”：咱们私募做的是资本管理的生意，拼的是投研能力、风控水平，靠的是每一位同事的专业劲儿 —— 而这本书里 “让长处富有成效” 的核心法则，恰好戳中了咱们银万要做好 “人才文章” 的关键。

过去这段时间，我带着咱们公司的实际情况反复读这本书，越读越觉得，德鲁克说的不是空泛的理论，而是咱们日常工作里 “一伸手就能摸到” 的实践指南。今天，我就从人力资源部的视角，和大家聊聊这本书带来的反思、实践，以及我们接下来要一起面对的挑战。

一、我们是不是总盯着 “短板” 跑？

不知道大家有没有发现，过去咱们做人力资源工作，或者咱们部门管理者聊起员工时，很容易陷入一种 “医生看诊” 的习惯 —— 比如绩效面谈，一开口先问 “这次项目里有哪些没做好？”；聊到员工发展，第一反应是 “他哪块能力不够，得补一补”；甚至招人的时候，会下意识避开那些 “某方面特别强，但某方面明显弱” 的候选人，总觉得 “均衡” 才是好的。

但德鲁克在书里一句话，直接点醒了我：“人是靠长处来贡献的，不是靠短处。组织的任务，是把各人的长处拼成一块‘板’，而不是盯着每个人的‘缺口’。” 这句话放到咱们银万，太贴切了！

咱们是什么公司？是靠投研吃饭、靠风控兜底的私募机构啊！咱们的研究员，核心价值是能挖透一个赛道、算出一家公司的真实价值，不是非得站在台前把路演讲得天花乱坠；咱们的基金经理，关键是能在市场波动里稳住判断、选对标的，不是非得把所有量化模型都玩得溜；咱们的风控同事，重点是能提前揪出项目里的 “雷”，不是非得跟着跑客户、做沟通。

私募行业的核心竞争力，从来不是培养 “全能型选手”，而是打造 “专才互补的高效团队”。试想，如果我们逼着擅长深度研究的研究员去攻坚复杂的客户谈判，逼着对市场敏感的基金经理去打磨繁琐的合规报表，本质上就是让员工脱离自己的优势领域，做着低价值的内耗工作。这样的 “补短板”，不仅会消耗员工的精力和热情，更会让组织错失本该有的核心产出 —— 毕竟市场留给我们判断标的、把控风险的时间有限，没人能在分散精力的情况下，还能保持专业领域的顶尖水准。

这事儿让我反思：过去我们总想着 “补短板”，花了不少时间让研究员练演讲、让基金经理学建模，但效果呢？往往是 “短板没补长，长板还磨短了”。德鲁克说的 “愚蠢”，大概就是这样 —— 放着能创造价值的长板不用，偏偏盯着无关紧要的短板较劲。

二、怎么 “用长板”？

当然，“知道要用人所长” 容易，真要落到招聘、绩效、团队搭建里，就得下真功夫。这半年多，人力资源部和各个部门一起，做了不少 “接地气” 的尝试，今天跟大家分享三个方向：

第一个是招聘：从 “找完美的人”，变成 “找对味儿的人”

以前咱们招人的时候，总爱拿着岗位描述一条一条对：“有没有行业经验？会不会用某某工具？” 现在不一样了，我们会跟业务部门先做深度对齐，精准锚定岗位的 “核心价值点”—— 比如这个岗位能为公司创造什么结果？最不可或缺的能力是什么？那些可以通过培训、协作弥补的技能，不再作为招聘的硬性门槛。面试的重心也彻底转变，不再追问 “你欠缺什么经验”，而是聚焦 “你最突出的优势是什么？这些优势能怎么对接咱们的业务需求？”

对私募行业来说，招聘的本质是为团队匹配 “关键能力模块”，而非寻找面面俱到的 “全能选手”。与其纠结候选人是否符合所有细枝末节的要求，不如优先判断他的核心长板是否能直击业务痛点。那些可标准化、可协作补充的短板，完全可以通过后续的针对性培训、跨部门配合来解决，这样既能快速吸纳真正的专业人才，也能让招聘效率更贴合公司的业务发展节奏。

第二个是绩效：从 “挑错”，变成 “帮大家把长板磨得更亮”

以前咱们做绩效面谈，很多时候是 “先讲问题，再提要求”，本质上还是延续了 “盯着短板” 的惯性思维。现在人力资源部给所有管理者明确了新方向：绩效面谈的核心不是 “纠错”，而是 “挖潜”，开篇必须聚焦员工的优势成果，深入拆解 “优势如何转化为价值”，再基于长板规划后续发展路径。

对私募行业而言，绩效评估的意义从来不是用统一标准衡量所有人，而是让每个岗位的核心能力都能得到最大化发挥。比如风控岗的核心是风险预判能力，投研岗的核心是行业洞察能力，绩效体系的设计就该围绕这些长板展开 —— 通过明确的反馈机制让员工知道自己的优势价值，再配套针对性的资源支持，比如让擅长风险识别的同事牵头搭建行业风险数据库，让精通政策解读的员工深度参与策略制定，让优势能力在持续实践中不断升级。

现在咱们的个人发展计划，也彻底告别了过去 “眉毛胡子一把抓” 的培训清单，转而成为 “长板强化方案”。每一项计划都紧扣员工的核心优势，要么是为优势能力匹配更具挑战性的任务，要么是提供精准的资源支持，目的就是把员工的长板打造成不可替代的 “杀手锏”，既实现个人价值的提升，也为组织核心竞争力添砖加瓦。

第三个是团队：从 “找全才”，变成 “拼长板”

德鲁克说：“优秀的组织，是让每个人的短处变得无关紧要。” 这句话精准点出了私募行业团队搭建的核心逻辑 —— 我们身处的市场环境复杂多变，单一赛道的机会越来越难把握，跨领域协同、精准分工才是提升团队战斗力的关键。与其耗费精力寻找 “样样精通” 的全才，不如聚焦 “专业互补”，让每个成员的核心优势形成合力，用团队的 “长板矩阵” 覆盖个体的 “能力缺口”。

人力资源部现在也在全力推进这种 “能力拼图” 工作：我们联合各业务部门系统梳理员工的优势图谱，比如为市场部明确谁擅长线上获客、谁精通线下活动策划、谁专攻高净值客户维护；为投研部精准盘点谁擅长宏观政策研判、谁深耕细分行业研究、谁专攻个股价值挖掘。我们的目标就是通过科学的人员配置，让每个岗位的核心能力都能精准对接团队需求，让个体的长板成为组织的竞争力基石，最终打造出 “个体有专长、团队无短板” 的高效协作模式。

三、咱们还面临哪些坎儿？

当然，“用人所长” 不是一帆风顺的，这半年我们也遇到了不少挑战，今天跟大家坦诚地聊一聊，因为这些坎儿，需要咱们一起跨过去：

第一个坎儿：有些管理者 “不敢用长板”

在推进 “用人所长” 的过程中，我们发现部分管理者存在两类核心顾虑：一是担心 “下属的专业长板过于突出，反而影响自身的管理权威”，陷入 “怕被超越” 的思维误区；二是对有明显短板的员工存在信任顾虑，担心 “因个体短板引发工作风险，自己需要承担管理责任”，进而不敢将核心任务交给专业能力突出但存在局部不足的员工。这种保守心态不仅会压抑员工的优势发挥，还会导致团队整体效能难以释放，与咱们打造高效组织的目标相悖。

针对这个问题，人力资源部已经启动了专项应对方案：一方面，面向全体管理者开展 “用人所长” 专题培训，结合行业内的优秀实践和银万的实际业务需求，拆解科学用人的底层逻辑，帮助管理者打破固有认知；另一方面，我们已将 “团队成员长板发挥度” 纳入管理者的考核维度，明确管理者的核心职责之一是激活团队潜能 —— 下属能否凭借长板创造核心价值，将直接与管理者的绩效评估挂钩，以此倒逼管理理念的转变。

第二个坎儿： “通道” 还不够宽

过去咱们的职业发展路径存在明显的单一化问题，似乎只有走上管理岗位，才能获得更高的职业认可和待遇提升。这种 “管理一条路” 的导向，对那些长板集中在专业领域、无意向管理岗位发展的核心人才来说，无疑是一种隐性的职业瓶颈。对私募行业而言，资深投研人员、核心风控专家等专业人才，其价值并不亚于管理岗位，若因发展通道狭窄导致这类人才流失，将直接影响公司的核心竞争力。

这一现状给了我们深刻的警醒：必须为 “长板突出” 的专业人才搭建更多元的上升路径。目前人力资源部正积极调研行业内的成熟经验，结合公司业务实际，探索构建 “多通道职业发展体系” 的可行方案。我们的核心思路是打破 “管理单一路径” 的局限，计划增设与管理序列并行的专业发展序列，覆盖投研、风控、客户服务等核心业务领域。未来，专业领域的顶尖人才将有望获得与同级管理岗位对等的薪酬回报和职业认可，让专注于专业深耕的同事不用被迫转型管理，只需持续发挥自身优势，就能拥有清晰的职业上升空间，真正实现 “专业有价、长板有途”。

第三个坎儿： “文化氛围” 还得再养

现在不少公司里，还有些小习惯需要改：比如有人觉得 “不犯错就行，不用太突出”，有人觉得 “夸同事的长板，就是拍马溜须”。曾有这样的情况，有同事在团队会议上公开肯定同伴的专业成果，结果却有人在私下质疑其动机，认为是 “净说好听的”。

其实，对任何追求发展的公司而言，“欣赏长板” 不是客气，是能提升效率、助力长远发展的大事啊！所以接下来，我建议负责公司文化建设的部门可以多做几件事：一是在内部宣传平台，比如内刊、公众号上，多分享同事 “靠长板创造价值” 的真实案例；二是定期设立 “长板之星” 相关认可机制，不管是核心业务岗位人员，还是职能支持岗位同事，只要能靠自己的长板帮公司、帮团队解决问题，就给予相应奖励；三是鼓励大家在团队沟通中多主动肯定 “同事的长板”—— 比如 “我觉得你这次负责的这项工作，在某个关键环节的处理上特别精准”，让 “找长板、夸长板、用长板” 变成公司内的普遍习惯。

结语

德鲁克在《卓有成效的管理者》里说：“管理的本质，是发展人。” 对咱们银万来说，我们管理的是客户的资产，但创造收益、赢得信任的，是咱们每一位同事的 “人力资本”—— 是研究员的洞察、基金经理的判断、风控同事的严谨、运营同事的用心。

人力资源部的角色，不是 “管人的”，是 “搭舞台的”：我们要帮大家找到自己的长板，帮大家把长板磨得更亮，帮大家在团队里找到能发挥长板的位置。

接下来的日子，人力资源部会继续跟各个部门一起，把 “用人所长” 的事儿做细、做实：招聘时多找 “对味儿的人”，绩效时多帮大家 “磨长板”，团队搭建时多 “拼长板”。也希望各位同事能多跟我们聊聊：你觉得自己的长板是什么？你想怎么发挥？你需要我们帮什么忙？

咱们银万要做客户信赖的 “资产守护者”，更要做大家能发光发热的 “优势放大器”。我相信，只要咱们每个人的长板都能拼到一起，银万一定能在私募行业里走得更稳、走得更远！

我的分享就到这里，谢谢大家！